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設計企業拓展全過程工程谘詢的核心:精細定義、精準發包、合同管理

發布日期: 2020-10-27 09:11:23 瀏覽次數:

設計企業提供全過程工程谘詢,國際上叫設計全程服務,或建築師全程業務。按照國際的做法,就是設計企業除了完成圖紙等設計文件外,還要提供施工監理、建築經濟及項目管理等服務,直至工程竣工交付。



結合國際實踐和我國國情,我們認為,設計企業(即設計院)發展全過程工程谘詢,須實施建設項目綜合解決方案,建立協同工作平台。建設項目綜合解決方案是指:以項目質量、品質和方案完成度為目標,以標前精細定義為基礎,以項目目標成本控製為主線,集成投資谘詢、勘測、設計、造價、監理、招標等專業谘詢,統籌提供整體性服務;以基於流程的價值創造實現各專業谘詢的橫向協同,建立麵向多參與方的協同工作平台,共同完成項目目標。

建設項目綜合解決方案的核心內容是“精細定義、精準發包、合同管理”。“精細定義”由圖紙和工程量清單等組成,主要屬於技術範疇,可以說設計院稍作努力、或與造價工程師協作就能夠實現;而“精準發包、合同管理”則屬於管理範疇,涉及“人的行為”,需要一係列管理方法和實踐經驗的積累。此三者環環緊扣,互為前提和結果,但長期以來這已成為大多數設計院的弱項或空白。目前,正值推進、培育全過程工程谘詢的新形勢,設計院應補強管理短板、發揮技術優勢,將“精細定義、精準發包、合同管理”作為拓展全過程工程谘詢的核心內容著力抓好,提升自身的綜合服務能力,促進行業技術進步。

精細定義:精準發包的基礎


質量好、工期及成本合理的建築產品,是由承包商建造的。這就要求業主遴選出一個的優秀承包商。為此,業主就需要一個貼心的設計谘詢方,幫助其對用戶需求進行精細定義。然後,基於精細定義,通過精準發包確定一個優秀的承包商,再對承包商進行合同管理,促使其按精細定義的圖紙等要求自覺完成建造。精細定義是全過程工程谘詢服務的基礎,主要包括施工圖、材料說明書、工程量清單、招標控製價等,簡稱圖、材、量、價。由於精細定義是由設計方獨立完成、或集成了造價谘詢方的文件,所以也稱作精確設計或詳定義。

國際上,工程谘詢按服務階段可分為全過程工程谘詢與分階段工程谘詢,設計谘詢方可以做全過程,也可以做分階段,這根據項目業主的需要確定。一般認為,全過程工程谘詢至少應包括設計、施工監理及合同管理,其中造價谘詢可以自己完成,也可以聯合造價工程師協作完成,美國建築師協會(AIA)、英國皇家建築師學會(RIBA)、國際建築師協會(UIA)等國際組織均有這樣的詳細規定。通常,全過程工程谘詢可分為標前、標中、標後三階段:施工招標之前為標前谘詢,其成果就是包括精細定義在內的招標文件;施工招標之後為標後谘詢,主要內容就是合同管理、施工監理等;標前谘詢和標後谘詢之間的轉折點就是施工招標(參見圖1)。

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1  基於流程的價值創造



在我國現行管理體係下,投資谘詢、勘察設計、招標代理、造價谘詢、監理等均屬於專業化分工,各盡其責,本無可厚非。問題在於,這些專業分工沒有經過“一體化”而變成業主所需要的整體性服務,因此被詬病為“碎片化”。例如,目前我國設計院主要提供施工圖,而材料說明書、工程量清單、招標控製價等由造價谘詢方或業主團隊編製完成,並由業主統籌、集成,這就談不上精細定義。這些圖、材、量、價文件之間容易產生錯、漏、碰、缺,導致過程變更、多方扯皮、責任不清,無法從設計源頭控製工程造價,投標人也難以準確測定成本並提出確切報價。以下從亞當·斯密《國富論》中分工組織理論的觀點進行分析。

亞當·斯密認為,分工以後還要變成一個整體,那就是一體化。中國著名管理學者包政進一步分析,分工之後實現一體化的難題,在於橫向協同和基於流程的協同,即如何打破分工形成的“部門牆”。包政認為,隻有將各部門的工作目標統一在客戶利益之上,包括把下道工序視作客戶,實現基於流程的協同,才能解決橫向協同的難題,例如豐田精益生產模式。參考這一理論,發現谘詢“碎片化”的橫向協同難題正在於各專業谘詢的配合,根本原因在於各方過於強調自己的利益。解決的辦法是,以業主目標為導向,各專業谘詢把下一階段的谘詢服務作為本階段的“客戶”,按照“客戶”需求完成交付,從而實現基於流程的協同,為此可發揮互聯網的作用,建立麵向業主方、谘詢方、承包商等多參與方的協同工作平台。例如,設計階段評價可研報告的質量,招標階段評價設計文件是否達到精細定義,施工階段評價招標階段的成果……如此類推,直至竣工交付(參見圖2)。唯如此,各專業谘詢或各分階段谘詢才能變成整體服務,實現科學分工、合理分利。

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------  把“下道工序”視作客戶  -----


2  分階段谘詢以下階段為“客戶”



包括精細定義在內的招標文件,是施工招標、投標報價的依據,也是精準發包和合同管理的基礎,具體操作上應滿足以下要求:(1)施工圖達到招標圖深度,即可計價、可招標;(2)設計谘詢方編製材料說明書,要求同一材料或設備限定同檔次的三個及以上品牌;(3)工程量清單描述準確,減少缺項少量。簡單項目設計谘詢方可自行編製,大型、複雜項目可委托專業造價谘詢方完成;(4)招標人需要在谘詢方協助下測算出標底價。其中,設計谘詢方的電氣、給排水、暖通專業可發揮懂材料、懂價格等優勢,率先突破,為建築師團隊牽頭的全過程工程谘詢提供專業支撐。

精準發包:合同管理的基礎


有了以上基於精細定義的招標文件,接下來就是施工招標,施工招標分業主自招、委托招標及合作招標,即設計谘詢方可以協助業主招標,也可以受業主委托進行代理招標。施工招標的目的,是找到一家誠實守信、報價合理的承包商,這就需要業主方及設計谘詢方具備精準發包的能力,而精準發包需要精細定義作為基礎和條件約束。

施工招標是一個包含技術和商務競爭的綜合性博弈過程,不僅涉及技術/經濟層麵的競爭,更與社會/心理層麵“人的行為”密切相關,是項目全過程的重要節點,也是綜合解決方案中的焦點;施工招標包括報名、資格審查、發標、投標、評標、決標、定標、簽訂合同等環節,程序性較強,在項目流程中承前啟後,起著比選價格、確定承包商的重要作用;施工招標和工程造價的計量計價也有直接關係,因此設計谘詢方與造價谘詢專業需要密切的配合,同時需要關注正在進行的造價管理改革;施工招標還包括投標人識別、競價招標、精準發包等重要手段,是建設業主與承包商進行博弈的最重要機會。

所謂“競爭決定造價”,即招標決定造價;“競爭保護無知”,指競爭可保護業主的利益。實踐中,由於承包商對於業主方具有信息不對稱優勢,即“買家不如賣家精”,加之我國市場主體的誠信和契約精神欠缺,要選擇一家誠實自律、注重承諾的承包商並不容易。為此,業主方須在設計谘詢方協助下,通過施工招標“挑起”各投標人之間充分、公平、透明的競爭,在賽馬中選馬。鑒於項目管理目前是大多設計院的短板,因此掌握精準發包的能力,對設計院拓展全過程工程谘詢服務就顯得尤為重要。

對於投標人來說,為了能中標,一是要重視在建項目的合同履約,形成良好的口碑,二是報價要有競爭性。FIDIC選擇施工方遵循“按價擇優”的原則,即價格較低者得標。大量案例比較研究證明,這種基於精細定義的競價招標與基於“碎片化”谘詢的傳統招標相比,可降低項目投資成本約20%,並可成為全過程工程谘詢獎勵服務酬金的提成基數,解決全過程工程谘詢服務7%-11%的收費難題。其中的道理就在於,通過競爭擠去了各種浪費和交易成本,實現了優勝劣汰,通過激勵相容機製倒逼承包商自覺提高質量,降低成本,優化管理,提升競爭力。

要實現上述精準發包,資格預審是一個十分重要的環節。按照博弈論觀點,“誰投標比誰中標更重要”。意思是投標人隻要具備相同水準的技術水平和綜合實力,任何一家憑借報價優勢而中標,都會達成項目目標,這就需要資格預審。在大量存在掛靠、承包、轉包、出賣資質的建築市場中,要進行投標人識別,這就需要招標人有火眼金睛。因此,成熟的開發商大都建立了固定的合格供應商庫,俗稱“短名單”,並實行動態管理。但是,大量建設項目的業主卻無法擁有這種資源,也不具備這種能力,這就需要設計谘詢方的介入,協助業主加強對承包商製衡和約束。

同時,精準發包還須注意甄別和遏製圍標抬價、惡意低價。其中,圍標抬價較易識別和預防,惡意低價卻並不容易被根治。這些均屬於“人的行為”的範疇,在綜合解決方案中可通過精細定義、資格預審、科學清標等技術措施,將不利因素控製在可控範圍。

精準發包是如此重要,以至於很多業主常說,“招到了好的承包商,等於項目成功了一半。”總之,精準發包是合同管理的前提,合同管理是精準發包的結果。

合同管理:實現項目目標的基礎


簽一份滿意的施工合同,選一個優秀的承包商,正是施工招標追求的成果,也是實現項目目標的基石。通常,施工合同管理,簡稱合同管理。合同管理一般與施工監理相互齧合、相互促進,施工監理是谘詢方代表業主方監督承包商自覺履約、實現合同目標的重要手段,在日本叫設計監理或設計監造。

回到事情的原點會發現,業主和承包商簽訂的施工合同,是維護業主利益、提升質量、保障工期的基石。施工合同是業主方在設計谘詢方及設計成果的支持下,通過公開招標、競爭采購等方式而確立的一種民事合約關係,它詳細規定了承包商和業主(及設計谘詢方)的責任、權利和義務,約定了產品建造的承包範圍、驗收標準、價格、工期、履約保證等。施工合同體現了公平交易、誠信自律、自由法治的市場經濟規則,是業主方和設計谘詢方進行施工管理的主要抓手。因此,設計谘詢方要高度重視對施工合同的學習,靈活運用包括FIDIC合同條件、住建部施工合同在內的各類施工合同。

這裏,實現業主目標的機製是:業主方通過引入設計谘詢方的專業服務,首先解決了承包商對於業主的信息不對稱的問題,業主方由“外行”變成了“內行”。其次,可以在設計谘詢方的協助下通過招標,遴選出了優秀的、誠實的承包商,並與之簽訂施工合同,並對承包商形成“利他自利,成人達己,以求長期合作”的激勵相容機製。在這一機製的激勵和約束下,承包商為了獲利並贏得業主方、設計谘詢方的好評,取得今後繼續合作的機會,必然會想法設法提高質量、保障工期,提升內部管理水平,自覺做好合同履約。近年來,這種激勵相容機製在大型開發商的發包市場已較好地形成。正如經濟學家陳國強在《中國改革》一書中寫到的“檢驗一個製度,要看製度安排和人們的行為方式是不是激勵相容,即人們對激勵是不是做出了對他人或社會有利的反應。”

從本質上來講,質量、投資、進度“三控製”是靠承包商自覺完成的,而不是靠業主、監理與承包商的博弈和旁站實現的。大量項目案例證明,隻有通過合同管理形成激勵相容機製,才能激發承包商自覺履約以求業主滿意,從而維護業主方的利益。所以說,質量是乙方在合同約束下“幹”出來的,不是“監”出來的,如同工廠造汽車、廚師炒菜並不需要旁站一樣。德魯克說,“管理就是呼喚善意和挖掘潛能。”如果建設業主不能利用招標采購這一重要的博弈機會,以招標文件詳細約定各方權責,遴選出報價合理、誠實守信的承包商,並通過合同管理這一措施調動承包商的善意,激勵其自覺履約、讓業主滿意的潛能,那麼,在施工過程和竣工結算階段必然會產生大量的漏洞、扯皮和糾紛。

當前推進全過程工程谘詢,監理行業提出“1+N”式全過程工程谘詢,即以項目管理這個“1”,疊加並統籌包括勘察、設計、造價等在內的各種專業谘詢。其實,監理製度設立初期,就強調監理職能包括質量、造價、進度的控製,以及管理業主方與承包商簽訂的施工合同,但後來合同管理似乎慢慢被弱化,合同管理逐步演變成項目管理的一部分,造成了一定的角色錯位(參見圖3)。這裏提出一種認識,供業界思考:工程項目管理一般屬於業主方內部的職責(無論是業主自管還是委托管理),各專業谘詢則屬於業主方外部的智力服務。一個“內”,一個“外”,兩者並不是“同類項”,卻予以簡單合並與疊加,是否容易混淆業主方與谘詢方的分工與職責?同時,項目管理單位是否有能力統籌勘察設計單位的專業服務並向業主負責?項目管理單位的“工程勘察管理谘詢、工程設計管理谘詢”,是否有資格對勘察設計單位完成的成果質量進行審查?


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3  項目管理與合同管理的錯位



總結曆史經驗,重新認識合同管理的重要性,反思合同管理與項目管理的關係,有利於厘清全過程工程谘詢的概念,把握全過程工程谘詢的正確方向,避免一哄而上而被市場所質疑。過去,一些設計院下屬的監理公司的業務,通常與院內的設計業務互不相幹;現在,可以將監理整合提升,歸屬於設計板塊,變成國際化的“設計監理”,一方麵監理成為有源之水,一方麵設計有了管理的抓手,走出一條設計與監理優勢互補,共同推進全過程工程谘詢的“兩全”之路。另外,設計院若僅僅承接業主方項目管理服務,而由於不做設計而喪失了設計谘詢的技術優勢,未來會出現技術空心化的風險。



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